ハインリヒの法則 [ハインリヒの法則]
ハインリヒの法則とは
１件の重大事故の背景には、２９件の軽傷事故と３００件の異常がある、とする経験則。ハインリッヒの法則の呼び名のほうが一般的。
アメリカのハーバート・ウィリアム・ハインリッヒ(Herbert William Heinrich)（1886年 - 1962年）が導き出した。
同様の調査に、バードの法則（1969年に発表）がある。これは、米国297社のデータから「ニアミス：物損事故：軽傷事故：重大事故＝600:30:10:1」という比率を導いたもの。
かつて森ビルの回転扉での死亡事故の前、1年でほぼ30回の救急車沙汰があったと言われ、ハインリッヒの法則を裏付けている。
このたびの福島原発事故になぞらえてみると、
畑村洋太郎氏（東京大学名誉教授）の「原子力関連失敗事例（日本）」では、「原子力船むつ放射線漏れ」1974年09月01日から「中越沖地震による原子力発電所の火災」2007年07月16日まで事故は25件が報告されている。
また、書籍、原発・放射能クライシス、では、1973年から2009年末までに、福島第一原発で起きた事故一覧が掲載されているが、その数は100件を超す。
とすると表に出ていない異常の数は・・・ちょっと怖いことに。
ハインリッヒの法則にはつづきがあって、３００件の異常の陰に幾千もの不安全行動と不安全状態があり、労働災害全体の98%は予防可能であること、不安全行動は不安全状態の約9倍の頻度で出現している、という。
この法則は約75,000例の分析で明らかされた。
著作のstrial Accident Prevention - A Scientific Approach（１９３１）は、NASAを初め数多くの著作物等に引用された。
この法則から得られる教訓は、何か一つの不安全行動、不安全状態、異常（ヒヤリ・ハット）に遭遇したとき、重大事故の要因になりうると考え、対策を講じるべき、ということ。
ニューヨーク市では、これに関連して凶悪犯罪を減少させた、という事例もある。
かつて凶悪犯罪が多発したニューヨークでは、ジュリアーニ市長のもとで軽犯罪の取り締まりを強化。無数の軽犯罪を厳しく取り締まることで結果的に凶悪犯罪の発生まで抑止した。
この取り組みは、割れた窓を1カ所放置しておけば、残りの窓も次々割られてしまう、という、割れ窓理論、に基づくものだが、ハインリッヒの法則を応用したものともいえる。
また、この法則を企業に対する顧客の視点であてはめてみると、
『サービス・マネジメント』（ダイヤモンド社）に関連するデータが紹介されている。
・不満を持った顧客の96％は、企業に対して何も言わない。一般にクレームが1件あると、問題を抱えた顧客が他にも24人存在することになり、そのうち6件は深刻な問題。
・苦情を訴えた顧客は、たとえその問題が十分に解決されなかったとしても、苦情を訴えなかった顧客よりも、その企業と継続的にビジネスをしようとする傾向がある。
・苦情を訴えた顧客の54～70％は、問題が解決されれば再びその企業とビジネスしようとする。特に問題が速やかに解決されたと顧客が感じるときには、その数字は95％にまで上昇する。
・企業とのビジネスに問題があると感じた顧客は、平均9～10人にその事実について話す。特にその13％は、20人以上にも話をする。
・クレームを訴え、問題が解決された顧客は、業界にばらつきがあるが、平均5～8人の人にその事実を話す。
・問題を解決しようとして成果が得られなかった顧客は、その悪い経験について8～16人の人に話をする。
不満をもった顧客の96％は、企業に対して何も言わない。つまり、ハインリッヒの1：29：300の法則における29のクレームは、不満をもった顧客のうち、わずか4％が発するクレームにすぎない。顧客は、企業が失敗を感じている以上に、企業の提供物、サービスに対して不満をもっていると言える。
よって、企業は顧客の不満をいかに早く察知するかが重要だと言える。
その点、インターネットは顧客が企業にコンタクトをとるのにこれまでより手間がかからない。そのため、これまでクレームを発しなかった人でも、企業に伝達してくれる確率が高くなるはず。
このときの企業の注意点は、
・クレームを知らせてくれるということは、その後に起きうる大失敗を防ぐことができるチャンスと捉えること。
・インターネットの特性を利用して顧客同士で問題解決を行える＆助けた顧客も満足感を得られる仕組みをつくること。
（例：Amazonのレビューの仕組み。これは先に購入した人が、これから購入を考える人に向けて商品の特長・問題点や解決方法を伝達する場にもなっている。）
・クレーム対応の全社的なルールと仕組みをつくる。
これは、クレームが解決されずに悪評が広まるのを防止し、また、クレームの解決で顧客との関係を改善するため。
１件の重大事故の背景には、２９件の軽傷事故と３００件の異常がある、とする経験則。ハインリッヒの法則の呼び名のほうが一般的。
アメリカのハーバート・ウィリアム・ハインリッヒ(Herbert William Heinrich)（1886年 - 1962年）が導き出した。
同様の調査に、バードの法則（1969年に発表）がある。これは、米国297社のデータから「ニアミス：物損事故：軽傷事故：重大事故＝600:30:10:1」という比率を導いたもの。
かつて森ビルの回転扉での死亡事故の前、1年でほぼ30回の救急車沙汰があったと言われ、ハインリッヒの法則を裏付けている。
このたびの福島原発事故になぞらえてみると、
畑村洋太郎氏（東京大学名誉教授）の「原子力関連失敗事例（日本）」では、「原子力船むつ放射線漏れ」1974年09月01日から「中越沖地震による原子力発電所の火災」2007年07月16日まで事故は25件が報告されている。
また、書籍、原発・放射能クライシス、では、1973年から2009年末までに、福島第一原発で起きた事故一覧が掲載されているが、その数は100件を超す。
とすると表に出ていない異常の数は・・・ちょっと怖いことに。
ハインリッヒの法則にはつづきがあって、３００件の異常の陰に幾千もの不安全行動と不安全状態があり、労働災害全体の98%は予防可能であること、不安全行動は不安全状態の約9倍の頻度で出現している、という。
この法則は約75,000例の分析で明らかされた。
著作のstrial Accident Prevention - A Scientific Approach（１９３１）は、NASAを初め数多くの著作物等に引用された。
この法則から得られる教訓は、何か一つの不安全行動、不安全状態、異常（ヒヤリ・ハット）に遭遇したとき、重大事故の要因になりうると考え、対策を講じるべき、ということ。
ニューヨーク市では、これに関連して凶悪犯罪を減少させた、という事例もある。
かつて凶悪犯罪が多発したニューヨークでは、ジュリアーニ市長のもとで軽犯罪の取り締まりを強化。無数の軽犯罪を厳しく取り締まることで結果的に凶悪犯罪の発生まで抑止した。
この取り組みは、割れた窓を1カ所放置しておけば、残りの窓も次々割られてしまう、という、割れ窓理論、に基づくものだが、ハインリッヒの法則を応用したものともいえる。
また、この法則を企業に対する顧客の視点であてはめてみると、
『サービス・マネジメント』（ダイヤモンド社）に関連するデータが紹介されている。
・不満を持った顧客の96％は、企業に対して何も言わない。一般にクレームが1件あると、問題を抱えた顧客が他にも24人存在することになり、そのうち6件は深刻な問題。
・苦情を訴えた顧客は、たとえその問題が十分に解決されなかったとしても、苦情を訴えなかった顧客よりも、その企業と継続的にビジネスをしようとする傾向がある。
・苦情を訴えた顧客の54～70％は、問題が解決されれば再びその企業とビジネスしようとする。特に問題が速やかに解決されたと顧客が感じるときには、その数字は95％にまで上昇する。
・企業とのビジネスに問題があると感じた顧客は、平均9～10人にその事実について話す。特にその13％は、20人以上にも話をする。
・クレームを訴え、問題が解決された顧客は、業界にばらつきがあるが、平均5～8人の人にその事実を話す。
・問題を解決しようとして成果が得られなかった顧客は、その悪い経験について8～16人の人に話をする。
不満をもった顧客の96％は、企業に対して何も言わない。つまり、ハインリッヒの1：29：300の法則における29のクレームは、不満をもった顧客のうち、わずか4％が発するクレームにすぎない。顧客は、企業が失敗を感じている以上に、企業の提供物、サービスに対して不満をもっていると言える。
よって、企業は顧客の不満をいかに早く察知するかが重要だと言える。
その点、インターネットは顧客が企業にコンタクトをとるのにこれまでより手間がかからない。そのため、これまでクレームを発しなかった人でも、企業に伝達してくれる確率が高くなるはず。
このときの企業の注意点は、
・クレームを知らせてくれるということは、その後に起きうる大失敗を防ぐことができるチャンスと捉えること。
・インターネットの特性を利用して顧客同士で問題解決を行える＆助けた顧客も満足感を得られる仕組みをつくること。
（例：Amazonのレビューの仕組み。これは先に購入した人が、これから購入を考える人に向けて商品の特長・問題点や解決方法を伝達する場にもなっている。）
・クレーム対応の全社的なルールと仕組みをつくる。
これは、クレームが解決されずに悪評が広まるのを防止し、また、クレームの解決で顧客との関係を改善するため。
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